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人力资源是企业用以激活其他物化资源的基础，是企业的“特殊资源”。但是这种“特殊资源”并不能自动的为企业创造利润，企业必须结合自身实际“选购”符合企业需要的“特殊资源”，并通过各种政策、制度和管理实践，把他们“组装”起来放到企业“恰好”的位置，充分发挥他们的功用，再利用各层次的“特殊资源”进行动态联结，形成灵活变化的功能结构去适应不确定的环境。但随着中国人口红利的渐行渐远，企业的用人成本越来越高。在这种压力下，企业应通过以下几个方面的策略，更好的经营人力资源。

一、选人：合适的就是最好的

人才是企业最宝贵的资源，已成为人们的共识。怎样把好选人第一关，是任何企业都关注的问题。很多企业在选人时经常不根据企业实际需要，而是相互攀比，动辄就是硕士博士的“豪华”用人气派，没有注意到硕士博士通常也要支付更高的工资才能留住他们，而且如果其能级高于岗位的要求，才华无法施展，企业的人员流动率就大，就会给企业带来显著的费用增加和机会损失。

盖洛普公司的一本人力资源管理专著《首先，打破一切常规》中，讲了这样一个故事：一家大型连锁餐馆雇用了一个叫贾尼斯的智障员工，她的任务是把包装拆开，将鸡块小心地放入油炸机，在计时器响的时候把炸好的鸡块捞出来。贾尼斯完全能够理解这个职位的要求，并且能把每道工序都做得很完美。但是她不会数数。油炸机一次只能炸六个鸡块，而贾尼斯却时常装得过满，以至每块都炸不透。公司没有放弃她，而是发明了一个简单的支持系统来避开她的弱点：他们请鸡块供应商按每包六块送货。这样贾尼斯就不必数数，而只需把每包里的东西倒入油炸机。现在，贾尼斯不会数数已经不是问题了。

企业在选人时，应从本单位的具体情况出发，在招聘工作开始之前根据工作岗位分析，花些时间来研究和确定合理的筛选标准之后，通过招聘雇佣能力稍低于岗位职责要求的应聘者，使应聘者到工作岗位后会觉得自己的能力与自身承担的职责相比，总感觉能力不够。企业可以通过构建支持系统或培训来弥补这种能力上的欠缺。而且这种欠缺会使员工不断学习，也使其工作富有挑战性，还会产生更大的动力，以80分的水平干出100分的成绩来，这样的人会感到公司与他们的进步密不可分而不容易流失。

二、用人：用足才是硬道理

企业在用人时应通过员工的最优配置，挖掘员工的潜力，并合理的安排工作，使员工“忙起来”，一直有事做。员工越是有事做，经历的也越多，成长得也越快。如果不能使员工“忙起来”，可能会出现“养不起、用不足、留不住”的现象。这时企业有两种选择：一是不雇用这些员工，而把这部分业务外包出去，这时企业应首先明确自己要完成的任务，按照“关键路线”把任务分解成不同的能力单元，通过招标等方式找到最能胜任任务特定增值活动的能力单元，这些能力单元可以是某一道工序的生产商，也可以是小订单的生产商。企业通过严格的需求和质量控制，把这些能力单元“分离与调用”，使他们按时履行任务订单，使整个项目得以高效率、高质量、低成本、高专业化地完成，以最大限度的节约成本，并促使企业更关注其自身的核心业务，强化自身在产业链某一环节的优势，达到提高整个系统运作效率的目的。另外，企业也可以结合自身的核心业务和工作任务安排，把企业内部人员的闲置时间卖出去，去承接别的公司的业务，从而为企业挖潜增效，减少浪费。

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